[NEGOCIAÇÕES] Dicas, opiniões e casos

[Monarca]

Confrades, há pouco tempo li um livro sobre negociação (A arte da negociação, Michael Wheeler) e decidi trazer para a Real alguns dos tópicos mais interessantes, tanto por que aqui esse assunto ainda não foi debatido quanto para me ajudar a fixar mais o conteúdo.

Espero a contribuição de outros membros também.

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A ARTE DE ADMINISTRAR INCERTEZAS

*Conteúdo baseado no livro "A arte da negociação, Michael Wheeler"

Um dos atributos que um bom negociador deve ter é o de saber lidar com as incertezas que envolvem as negociações. Há sempre várias possibilidades, mas também há sempre as que são mais prováveis de acontecer e, por que não, as que são mais rentáveis a ambas as partes. Tudo se resume ao que você procura, às circunstâncias em que se encontra sua contraparte e ao que pode influenciar na negociação. Construída a base da negociação, daí em diante é só aperfeiçoar os planos.

1. Expandindo os horizontes
Antes de construirmos nossas bases, devemos adotar alguns conceitos para não reduzirmos o espaço de negociação. Isso é necessário porque as três perguntas que serão respondidas mais adiante podem limitá-la a solução x ou y, o que está errado, já que a negociação é flexível, e pode te dar um resultado z, melhor ou pior do que os planejados.

• Ignore tentativas de formular uma hierarquia e foque nos interesses. Às vezes, em uma mesa de negociação, cada uma das partes quer “demonstrar o seu valor” e, com isso, diminuir o valor do outro. Ignore isso. Se você tiver um interesse, e a sua contraparte outro diferente, cave mais fundo e encontre outros meios para o que almeja. Com um pouco de criatividade você pode transformar esse problema em uma alternativa de ganho mútuo.
  
• Separe a pessoa do problema. Não sente na mesa para ficar corrigindo a conduta da sua contraparte. Apenas a avalie. Veja se, para você, essa pessoa é confiável ou não. Nunca se esqueça que ter um bom relacionamento e uma boa reputação com a outra parte é vital para o sucesso do negócio.
  
• Crie opções para ganho mútuo. Não existe uma quantidade limitada de dinheiro no mundo; para que alguém ganhe, não é necessário que outra pessoa perca.
  
• Seja objetivo. Dificilmente você vai encontrar, no ramo dos negócios, algum negociador que tenha tempo de sobra para ouvir abobrinhas. Tempo é dinheiro.
  
• Desenvolva um MAANA (melhor alternativa à negociação de um acordo). Não vivemos em um conto de fadas em que todos os seus objetivos serão aceitos; por isso é importante que saibamos a linha mínima que se espera atingir, abaixo da qual não estamos satisfeitos. Verifique, antes de ir para a negociação, quais são as opções disponíveis e qual pode ser considerada a melhor, caso seu objetivo principal dê errado. Se você não fazer isso, corre o risco de aceitar uma outra alternativa, que não lhe traria tantos benefícios quanto a MAANA previamente estabelecida.
  
• Não estabeleça um roteiro do processo. Não assuma uma posição fixa, faça o melhor do que quer que se desenrole.

2. Encontrando o norte
Agora já estamos prontos para responder às três perguntas básicas que nos fornecerão uma perspectiva das circunstâncias que envolvem uma negociação. Onde você pensa que está no momento? Quais são suas necessidades, prioridades e trade-offs? Como estão suas opções de reserva, caso a negociação fique estagnada? Quais são as circunstâncias em que se encontra sua contraparte? Você pode deduzir o que seria aceitável para ele? Quais são os fatores básicos que podem influenciar na negociação? Enfim, para sabermos as respostas dessas perguntas, vamos elaborar uma estratégia com base em outras três pergunta:

• Devo negociar?
  Quando alguém lhe faz uma proposta, no começo ou durante a negociação, você deve considerar os prós e contras de barganhar mais. Como a incerteza é inerente a qualquer negócio, será sempre difícil saber se existe espaço para negociar mais ou não.
  Como comprador, você tem a opção de aceitar ou rejeitar uma proposta, ou ainda, fazer uma contraproposta. O vendedor, por sua vez, pode melhorar ou retirar a proposta, ou manter-se firme.
  A dimensão e a probabilidade do que você pode obter ao continuar a negociar têm de ser ponderadas em relação à desvantagem de se perder o negócio. O tamanho do risco que você está disposto a correr depende de seu temperamento, assim como de seus recursos e alternativas. O momento de parar a negociação é quando o risco de pressionar por mais prevalece sobre os possíveis ganhos.
  
• Este é o momento?
  Se você planeja a negociação ao seu favor, se sai melhor. Com certeza você consegue comprar um carro por um preço melhor perto do fim de um período promocional – ainda mais se a venda colocar o vendedor acima da sua cota, do que quando você está precisando demasiadamente dele.
  Prolongar uma negociação faz sentido somente se há uma razão consistente para acreditar que você estará em uma posição melhor amanhã do que está hoje. Esse pode ser o caso se o tempo acrescentado possibilita que você ganhe influência ao melhorar sua posição de reserva ou ganhar aliados importantes. Ter mais tempo também permite que você esteja mais bem preparado (embora isso também seja verdade para suas contrapartes). Mas as condições também podem piorar.
  
• Apostar tudo?
  Se há uma preocupação que você tem que tomar quanto a essa pergunta é a de avaliar minuciosamente o contexto. Vamos supor que você queira comprar uma casa de praia de algum parente seu, com quem tem um bom relacionamento. Eis que surge aquela oferta especial, um bom preço, mas você ainda não tem todo o dinheiro e decidi pedir a ajuda de um amigo, com sigilo, para conseguir compra-la. Esse amigo concorda em dispor o dinheiro restante, com a condição de se tornar sócio da casa e aluga-la. No entanto, ele insiste em tentar barganhar um pouco mais e assim conseguir um preço ainda melhor. Você resiste, mas concede. Conversa com os parentes e eles reclamam de sua ingratidão, e decidem não vender mais a casa para você, que acaba de perder um bom negócio. Cuidado!
  

Para complementar, há ainda duas perguntas que você pode responder para te ajudar a elaborar o seu plano de negócio.

• Vislumbre o futuro. Imagine que a negociação está em curso. Agora imagine que exista um contratempo principal. Qual é? Essa pergunta nos força a admitir que problemas vão acontecer. Uma transação aparentemente simples com um fornecedor pode se arrastar por mais tempo do que o esperado, por exemplo. Se isso acontecer, manter seus compromissos com os clientes pode se tornar algo difícil. Você pode então ficar em uma posição de fraqueza, a não ser que disponha antecipadamente de uma reserva. Através desse exercício você adotará uma atitude de vigilância e perceberá mais rapidamente se o processo estiver indo pelo caminho errado. Se estiver atento, você pode ser capaz de voltar atrás. Se não, deve ter um plano B.
  
• Vislumbre o futuro mais uma vez. Dessa vez, imagine que existe algum tipo de surpresa agradável. Qual seria? Limite sua análise às fronteiras da realidade. Pense em algo positivo que tenha 10% de chance de acontecer. Se você estiver comprando novos equipamentos ou provisões, talvez seu vendedor tenha um estoque excessivo inesperado, por exemplo. Nesse caso, você pode conseguir um preço melhor ou uma entra mais rápida do que antes. Cenários otimistas vão ampliar sua visão.
  

3. Definindo a base
Se você não tem ideia se existe somente um pequeno espaço ou muito, você simplesmente está lançando dardos com os olhos fechados. Responder às perguntas abaixo lhe ajudará a traçar seu progresso à medida que experimenta suposições e atualiza suas expectativas.

3.1. Defina sua linha de base

• Estabeleça um acordo de referência.
  Quando melhor o seu MAANA, mais exigente você pode ser. De maneira correspondente, se sua alternativa de não acordo é ruim, você pode ter de obter menos do que esperava e sentir que você merece.
  Ao entrar em cada negociação, identifique – provisoriamente – um ponto na escala em que você teria um momento difícil para decidir entre aceitar ou rejeitar uma proposta final e firme vinda do outro lado. É uma forma de testar sua resolução. Isso também lhe fornece um padrão para avaliar negócios alternativos.
  
• Identifique pacotes equivalentes, melhores em alguns quesitos, piores em outros – que, em equilíbrio, valeriam o mesmo para você e para seu ponto de referência. Então, identifique ao menos dois outros pacotes destes que tenham valor líquido equivalente. Lembre-se de que a tarefa aqui é encontrar negociações que o coloque no fio da navalha entre aceitar e rejeitar a proposta. Pesquisas sugerem que
  negociadores que se preparam brincando com soluções alternativas geram ainda mais ideias quando negociam com outras partes.
  Usar a imaginação para refletir sobre sua base de referência é muito importante quando a negociação afeta sua carreira ou quando se trata de uma simples transação. Se você estiver comprando um carro, por exemplo, vai fazer test drives, ler análises e comparações em uma revista do segmento e pesquisar preços online. Mas tendo escolhido o que fazer e qual modelo de carro você quer, imagine o valor mais alto que você pagaria. (Mais uma vez, você está apenas traçando uma linha do que seria a sua vitória fácil, não estabelecendo metas ainda). Mas não pare aí. Em seguida, imagine alguns acordos equivalentes. Quanto de desconto no preço seria para você ficar tentado a comprar um carro de test drive, com 15 mil quilômetros rodados? Ou vá em outra direção: quanto a mais você pagaria se o vendedor incluísse um sistema de som especial no seu carro?
  Essas avaliações devem ser esquematizadas no papel, sujeitas a mudar dependendo do que você aprende enquanto está negociando. Na medida em que surgirem novas questões e alternativas, sua análise inicial de trade-off irá lhe oferecer uma base sólida como ponto de partida para trabalhar.
  
• Antecipe mudanças prováveis. Pense no que poderia acontecer no momento da negociação e como você resolveria ou se aproveitaria desse acontecimento.
  

3.2. Calcule a base de referência deles
Refletir sobre o que a outra parte deveria valorizar é sempre um risco; entretanto, permite a você enxergar como eles podem ver as coisas de uma maneira diferente.
Antecipar as preocupações da outra parte também fornece uma base para influenciar os pensamentos deles – e mudar a base de referência deles a seu favor. Alguém que esteja querendo comprar a sua casa, por exemplo, pode ter calculado o tamanho da parcela com que pode arcar. Você pode persuadir essa pessoa a melhorar a oferta dela explicando-lhe como as instalações econômicas quanto ao gasto de energia podem reduzir os custos operacionais.

3.3. Identifique restrições externas
Além do tempo, também existem restrições econômicas e legais.

Todos os três lados do triângulo da negociação [sua linha de base, a base de referência deles e as restrições externas] são imprecisos. Ao longo do processo, cada lado irá tentar sondar a base de referência do outro para ver quão difícil pode ser impulsionar sua própria pauta. Com o tempo, a determinação de uma ou ambas as partes podem diminuir. Eles podem se envolver menos na postura e descobrir formas criativas de acabar com o impasse. Quando isso acontece, a dimensão e a natureza do espaço de negociação podem mudar.
Quanto mais você tiver considerado diferentes formas de ajustar um acordo, mais ágil e criativo você será no meio da negociação. Em negociações do mundo real, você não será capaz de representar o triângulo de negociação com a precisão de um agrimensor. Mas ter em mente a imagem do que você gostaria de ver, ainda que isso seja somente uma possibilidade, o ajudará a se orientar. Isso o faz pensar qual informação você está procurando e organiza o que você aprende ao longo do caminho. Enxergar o espaço de negociação como uma área que possivelmente possa ser expandida oferece uma visão mais profunda e realista do processo.

[continua]

[Monarca]

[continuação]
4. Plano B
Se você seguiu o que está descrito nos itens acima, você já tem uma meta provisória. No entanto, sabemos que as negociações não são exatas, e na maioria das vezes somos obrigados a dispor de um plano B. Para isso, vamos relatar nove princípios que você deve utilizar em suas negociações, baseados na negociação da compra do terreno no qual se encontra o City Bank, de Nova York, hoje, que estará colocada em spoiler.
*A parte abaixo está na íntegra.

1.Defina uma meta provisória.

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Don Schnabel, um jovem corretor da firma de negócios imobiliários de Julien J. Studley, foi contratado pela Igreja Luterana de St. Peter para avaliar quanto seu terreno de 1.400 metros quadrados poderia valer naquele que era então um mercado imobiliário em alta. Famosa como a “igreja do jazz”, a St. Peter tinha sido o ponto de encontro para o funeral da lenda do jazz Louis Armstrong, em 1971, mas estava precisando de dinheiro e espaço. Seu conselho esperava que uma venda lucrativa os ajudasse a expandir seus serviços sociais. Schnabel analisou detalhadamente todas as propriedades no quarteirão para chegar à sua avaliação. O valor que ele calculou foi, entretanto, decepcionante, de modo que o conselho da igreja decidiu não vender.

2.Tenha um plano B.

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Aquele teria sido o fim da história, mas a pesquisa de Schnabel o convenceu de que, mesmo que não pudesse haver uma venda satisfatória da propriedade da igreja em seus próprios termos, uma negociação poderia ser moldada com a aquisição de todos os imóveis da Lexington Avenue, além dos imóveis que ficavam de frente, do outro lado da rua. Uma propriedade unificada teria muito mais valor do que a soma das partes separadas. Seria uma solução ganha-ganha-ganha: os proprietários atuais teriam um bônus sobre o valor de mercado; uma grande corporação poderia erguer um prédio que seria um ponto de referência; e – ah, sim – quem quer que intermediasse o negócio teria comissões maravilhosas.
O sucesso, contudo, dependeria de como Schnabel alcançaria um acordo não apenas uma vez, mas quase vinte vezes com tantos proprietários diferentes. No processo de descobrir sua base de referência para cada propriedade, quando necessário, ele era um pouco generoso na hora de pagar sobre o valor individual do imóvel, mas tinha de permanecer dentro de um orçamento razoável para todo o projeto. Ele conhecia o mercado imobiliário de modo geral. Contudo, para conseguir o melhor preço em cada caso, ele teve de descobrir as necessidades, atitudes e expectativas únicas de cada proprietário para deduzir sua base de referência particular. Ao final, foi uma proposta de tudo ou nada. Obter um “sim” da maioria deles não seria suficiente. E, se as coisas não dessem certo, a desvantagem seria ter propriedades vazias pelas quais ele havia pagado a mais. Encerrar o projeto na metade do caminho poderia ficar caro.

3.Visualize um jogo final.

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A única coisa que Schnabel tinha era essa visão de alto risco e alto retorno. Sua empresa não era dona de nenhum dos imóveis, nem tinha recursos para adquiri-los. Para resolver esse problema, ele teve de imaginar quem poderia ser o comprador final para que pudesse obter sucesso em cada aquisição separada. Em termos estratégicos, esse tipo de pensamento é chamado de mapeamento reverso. Trata-se de começar uma análise a partir do objetivo final e então raciocinar de volta, passo a passo, para descobrir caminhos para chegar lá.
Schnabel identificou um provável pretendente bem do outro lado da rua: o First National City Bank, como era então chamado. O banco estava crescendo além de seu escritório na época e olhava com inveja para a matriz espetacular de seu rival no centro, o Chase Manhattan Bank. Schnabel abordou o First National City Bank de forma fria. Depois de meses de reuniões internas, o banco deu sua permissão.
No entanto, agir discretamente era essencial. Se os diversos proprietários da vizinhança soubessem de um comprador com bolsos cheios, eles iam exigir uma grana preta. Os competidores também poderiam se envolver. Schnabel montou uma empresa de título e ações que seria “testa de ferro” do negócio, chamada Lexman Realty. Ele aparecia como vice-presidente e seu chefe como presidente, mas a identidade do acionista exclusivo – o banco – não era divulgada ao público.

4.Faça do aprendizado uma prioridade.

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Depois de concebida sua incrível estratégia, Schnabel tinha de voltar à estaca zero e escolher qual proprietário abordar primeiro. O mapa físico de Manhattan é preciso, mas o mapa de possíveis negócios em um único quarteirão da cidade é algo complexo. Para se orientar, ele tinha que começar a se mexer, assim como os soldados afundados na neve dos Alpes. Não era uma questão de proceder metodicamente de um proprietário para o vizinho do lado. Em vez disso, ele precisava encontrar pontos de vantagem que dariam a ele uma noção realista das possibilidades.
Schnabel decidiu se distanciar dos imóveis da Lexington Avenue, por mais importantes que fossem. Eles seriam os mais caros e, se ele fosse fazer uma jogada ali – bem do outro lado da rua do banco – outras pessoas do ramo imobiliário poderiam perceber o que estava tentando fazer. Parecia mais seguro e mais barato começar nos arredores, na esquina com a 53rd Street.
Para sua sondagem inicial, Schnabel escolheu um prédio de quatro andares que abrigava um restaurante gourmet no primeiro andar. Ele negociou a aquisição do aluguel do empresário, mas então ficou chocado ao saber que o senhorio tinha um acordo prévio de vender a propriedade apenas para um tal de Manny Duell, um homem descrito no livro de Alpern e Durst como “às vezes incorporador e holdout profissional”. De alguma forma, Duell tinha descoberto o negócio e também reivindicado em contrato a compra dos edifícios que eram vizinhos imediatos daquele prédio.

5.Adapte quando for necessário.

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Ter um competidor já de início no quarteirão foi uma ameaça para que todo o plano de Schnabel fosse por água abaixo, mas o banco o encorajou a ver se poderia tirar Duell da jogada. Depois de barganharem um pouco, eles chegaram a um preço aceitável para as três propriedades – um resultado que deu a Duell milhões de dólares de lucro em contratos que ele manteve por apenas alguns meses, no máximo.
Fixar um preço não era, contudo, a parte mais difícil. Quando Schnabel passou o cheque para Duell, ele acrescentou “Manny, só uma coisa. Se você quer que eu assuma o controle desses contratos, preciso saber se você vai ficar de fora do quarteirão a partir de agora. Eu não quero ver você pipocando do outro lado da rua com mais contratos. Quero que isso aqui seja um adeus, Manny”.
Duell prometeu desaparecer, mas Schnabel insistiu, dizendo que ele não queria ver sócios, primos ou qualquer pessoa relacionada a Manny na sua frente. Duell jurou mais uma vez que ficaria fora do caminho dele.
“Eu acredito em você, Manny”, respondeu Schnabel. “E como prova de sua boa-fé, tenho certeza de que você não vai se importar em assinar para mim uma hipoteca de trezentos mil dólares para um dos seus prédios. Talvez aquele bacana da 6th Avenue, 530. Vamos colocá-lo como garantia. Se você ficar de fora desse quarteirão por um ano e meio, ele volta para você”.
De acordo com o relato de Hellman, Duell esbravejou que nunca faria uma coisa daquela, mas durante todo o tempo ele não conseguiu tirar os olhos do cheque polpudo com todos os zeros e seu nome nele.
Schnabel esperou até que o vendedor se acalmasse e cedesse a seu pedido de tranquilidade. Schnabel trabalhou em múltiplos níveis. Ele estava avançando com seu grande plano de agregar o quarteirão. Mas ele também estava batendo o martelo para negócios com proprietários individuais e se adaptando às circunstâncias ao passo que eles se tornavam visíveis. Fechar a primeira compra deu mais trabalho do que ele poderia ter previsto, embora fosse melhor descobrir possíveis obstáculos o quanto antes. Ele também se vacinou contra incursões futuras, ao menos no que se referia a Duell. Essa experiência evidenciou a importância de fazer movimentos rápidos antes que outras pessoas soubessem de seus planos.
Nos casos seguintes, o dinheiro nem sempre foi o obstáculo. O próximo passo de Schnabel, por exemplo, foi adquirir o restaurante húngaro que ficava na Lexington Avenue. Ele imaginou que a proprietária, Eva Trefner, estivesse interessada em se aposentar depois de ter comandado o estabelecimento por vinte anos e estava certo, mas ela também estava preocupada com o que ia acontecer com seu leal quadro de funcionários. Ele então prometeu que manteria o estabelecimento aberto por pelo menos mais um ano, e assim a venda ocorreu sem problemas.

[continua]

[Monarca]

[continuação - última parte do primeiro post: "A arte de administrar incertezas"]
6.Pense como um competidor.

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Era importante que Schnabel não pagasse a mais em nenhuma de suas transações. Ele tinha a obrigação com seu cliente de ser prudente com o dinheiro dele. Havia também considerações estratégicas. Quanto mais propriedades ele adquirisse, mais caro seria ser frustrado pelos holdouts. Havia o risco de ele atingir um ponto em que teria de pagar grandes recompensas para adquirir as últimas poucas peças do quebra-cabeças.
Schnabel também tinha de se preocupar com a desvantagem de uma possível competição. O sigilo era uma linha de defesa. Além disso, ele prosseguia em suas aquisições, esperando conquistar o quarteirão inteiro, como um jogador de Banco Imobiliário empenhado para controlar zonas estratégicas do tabuleiro. Schnabel, então, direcionou sua atenção à 54th Street, onde começou a adquirir clássicas propriedades de arenito castanho-avermelhado. Ele também abordou o pastor da igreja de St. Peter – seu cliente original – e levantou a possibilidade de que sua propriedade poderia valer muito mais como parte de um pacote do que sozinha.
A igreja ficou intrigada com os benefícios financeiros, mas se preocupava, como foi relatado por Hellman, com o fato de que “nenhum terror se perpetrasse nos inquilinos residenciais que haviam sido empurrados para fora do quarteirão”. Schnabel garantiu que aquilo não aconteceria e se empenhou em um elaborado contrato de condomínio que possibilitasse que a igreja reconstruísse uma estrutura maior na mesma esquina, estrategicamente fora da sombra da torre de escritórios.

7.Seja multilíngue.

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As negociações com alguns outros proprietários foram diferentes da transação espinhosa com Manny Duell. Schnabel manteve sua palavra com a igreja, é claro. E seu colega, Charles McArthur, fez um planejamento de mudança para duas irmãs idosas, Julia e Alyce Belora, oferecendo a elas passagens de primeira classe para sua nova casa na Califórnia. Esse é mais um exemplo de como a visão de “mais para mim, menos para você” numa negociação não capta a complexidade de muitas situações na vida real. Alguns vendedores colocaram um valor alto na cortesia e integridade de Schnabel, de maneiras que eram independentes do preço.
O tempo foi um fator-chave em outros casos. Charles McArthur encontrou um solteirão recluso que insistia em jamais vender seu imóvel. Não era a resistência de Manny Duell por um valor mais alto. Não havia espaço para acordo, a preço nenhum. Apesar disso, McArthur continuou com suas visitas e uma vez levou slides de sua recente viagem à Europa. Finalmente, depois de dois anos de cortejo discreto, McArthur sentiu que era o momento de forçar a questão.
“Vamos redigir um contrato”, disse ele ao proprietário. “A linha do preço de venda estará em branco. Vamos dizer sim ou não. Se dissermos não, Tom, eu prometo que nunca mais vou incomodá-lo de novo”. O proprietário então escreveu 850 mil dólares no papel. O banco – que estava financiando as aquisições – deu sua aprovação, e o proprietário comprou para ele uma das belas construções de arenito castanho-avermelhado, mas longe do centro.
Pense em como isso funcionou no começo e depois, de novo, no fim. Por meses e meses, McArthur se manteve distante, reconhecendo que ainda não era o momento de negociar. E quando o tempo parecia ter amadurecido o proprietário, ele delicadamente moveu uma peça. Ele não fez uma oferta nem fez uma intimação, mas ao entregar o contrato, sinalizou que havia chegado o momento de fazer negócio. Deixar o preço de compra em aberto foi um sinal de respeito e da confiança que havia se desenvolvido entre os dois. McArthur pressentiu que Tom seria recíproco em seu gesto. (Por outro lado, nem ele nem Schnabel teriam dado a Manny esse tipo de controle.)
Outros imóveis foram ajustados, alguns por mérito da criatividade e da paciência por parte dos corretores, outros graças a muita pechincha. Às vezes, havia os dois. De acordo com o relato de Hellman, a grande conquista na 54th Street foi o edifício do Medical Chambers, propriedade de quarenta médicos. A maioria era do alto escalão e provavelmente não seduzíveis pelo dinheiro. Schnabel propôs uma troca por um prédio melhor; os médicos despediram seu conselho por simplesmente considerar a ideia.
O novo conselho recusou uma oferta de 4 milhões de dólares e até rejeitou a ideia de ter um novo prédio construído conforme suas próprias especificações. Mais uma vez, não havia espaço aparente para negociação. Dessa vez, Studley resolveu o problema não construindo uma relação, mas apelando para a criatividade. O Medical Chambers era uma empresa de capital aberto. Poderia haver uma fusão dela com o banco e, então, os médicos poderiam ter ações no Citi. Eles não pagariam impostos a menos que escolhessem vender – e então seriam as menores taxas de ganhos de capital. Do nada, surgiu repentinamente um enorme espaço para negociação.

8.Proteja sua opção de saída.

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Em retrospectiva, histórias como a da aquisição do Citibank sugerem uma certa inevitabilidade, como se cada passo inexoravelmente levasse ao próximo. Mas Schnabel e seus colegas poderiam apenas ter agido como os caras calejados e engenhosos que eram e ainda assim ter falhado por fatores que estavam fora de seu controle. Em um mundo alternativo, Manny Duell poderia ter se recusado a ficar de fora do quarteirão. Se isso tivesse acontecido, a firma de Schnabel teria se deparado com uma escolha difícil: desistir do projeto que havia acabado de começar ou se engajar numa corrida para abocanhar outras propriedades? Com bolsos mais recheados e talvez mais habilidades, poderia ser capaz de assegurar imóveis suficientes para evitar que Duell ou qualquer outra pessoa assumisse o controle do quarteirão. Por outro lado, holdouts como ele poderiam exigir preços exorbitantes por suas propriedades restantes.
Simplesmente cair fora poderia ter sido mais fácil. Tudo o que os corretores colocaram naquele negócio arriscado foi seu próprio tempo – e o dinheiro que o banco gastou para pagar o aluguel do inquilino. Se sua firma tivesse dado um passo para trás, talvez Duell teria dado um passo para frente. Tudo poderia ter sido bem diferente, não por causa de qualquer coisa que nossos protagonistas fizeram, mas por causa das partes aparentemente menores. É impossível planejar cada zigue e cada zague de uma negociação. Dependendo de sua sorte, talvez você vá fazer funcionar sua própria versão de Manny Duell, ou talvez não. Estratégias aplicáveis à prática devem oferecer múltiplas opções ao longo do caminho.
Schnabel escolheu fazer sua primeira sondagem na 53rd Street, onde estavam as propriedades mais baratas. Ele se protegeu de ser bloqueado por holdouts em qualquer outro lugar ao não se deixar ir muito fundo. Ele protegeu sua opção de revender as aquisições iniciais para pessoas que poderiam estar interessadas nelas enquanto imóveis individuais ou para quem fosse mais otimista em relação a agregar o quarteirão inteiro.
O mapeamento reverso, contudo, pode levá-lo somente a uma certa distância. É uma maneira poderosa de antever uma possível rota para seu destino, mas não pode revelar todos os possíveis desvios ao longo do caminho. Como resultado, você precisa manter um olho vivo bem aberto para as opções de saída e soluções meio a meio que podem ser melhores do que nada. Isso é uma verdade, esteja você competindo contra outros compradores em um mercado ou procurando um caminho para uma parceria que lhe dê frutos. Ao fazer negócio e resolver disputas, o critério às vezes supera o valor.

9.Sempre esteja preparado para fechar.

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Montanhistas experientes dizem que o cume não é o único lugar da montanha. Às vezes, numa negociação, você tem que recuar. A negociação mais difícil de Schnabel veio no final. Ela exigiu uma lábia pesada em cima de uma construção de esquina de baixa qualidade, espólio cujo espaço no térreo era alugado por um optometrista e uma loja de bebidas. Schnabel concordou em pagar à inventariante um bônus pela propriedade, seguindo a lógica de que valia a pena completar o negócio todo. No fechamento, contudo, ela maliciosamente o informou que havia estendido recentemente os aluguéis comerciais por doze anos. De acordo com Hellman, Schnabel ficou furioso. “Ele ficou sem saída; a agregação estava avançada demais agora para parar, e a inventariante sabia disso”.
Ela havia vendido os valiosos direitos de aluguel, fazendo um dinheirinho extra para os herdeiros do espólio. O comprador era Sam Salerno. Regularmente, ele saía para passear na calçada, dar uma olhada na sede do banco e então observar, disse Hellman, “como a bola de ferro derrubava os edifícios do quarteirão, um por um. Ele não parecia ser um homem com pressa para vender seus direitos de locação”.
Schnabel e seu cliente estavam todos esgotados naquele momento, e Salerno sabia disso, mas o banco agiu como se não estivesse com pressa de comprar. Este parecia estar preparado para construir em volta dele, se fosse necessário. E assim, na vista do público, o banco e esse empresário urbano jogavam um “jogo da galinha”. O banco sabia que Salerno não tinha nenhum outro comprador viável. Ele também estava esgotado. Por fim alguém piscou, e o banco comprou os direitos de aluguel por 385 mil dólares.
O ponto em que essa transação se encaixou em toda a sequência de aquisições foi crucial. Na época em que Salerno apareceu, o banco controlava propriedades suficientes para poder prosseguir sem ele, se necessário, ainda que não fosse ideal. Discrição não era mais um fator. Além disso, o fato de que Salerno sabia que o banco tinha uma reserva fez com que fosse menos provável que ele teria de usá-lo.
O sequenciamento sagaz de Schnabel também levou em conta o valor da sondagem inicial e seu aprendizado. As primeiras negociações não acabaram nelas mesmas. Elas o ajudaram a coletar informações e recursos que culminariam em um final de jogo de sucesso. Ao longo do caminho, ele sempre esteve atento a possíveis saídas e alternativas, caso as coisas não saíssem como esperado.
Pensar nas possíveis vantagens e desvantagens de uma negociação tem um quê de personalidade dividida. É como se você estivesse construindo um iate para cruzar o mundo enquanto também estocasse um bote salva-vidas com provisões. Você precisa de otimismo, além de ousadia, para empreender negociações que outros podem deixar passar como infrutíferas enquanto, ao mesmo tempo, você tem de aceitar a realidade de que alcançar o sucesso nunca está totalmente sob seu controle.
Agregar o quarteirão do Citibank provou-se um grande sucesso para o banco e para a empresa Studley, que fez a negociação de todas as aquisições. Foram cinco anos de trabalho duro, um pouco de sorte e 40 milhões de dólares. Na época, foi a compra de propriedades de valor mais alto na história de Nova York. A limpeza do local e o levantamento da torre levou alguns anos também. Quase uma década se passou entre o dia em que Schnabel perambulou pela primeira vez em volta do quarteirão e quando o novo Citibank Center foi aberto, em 1977.
A habilidade de negociação de Don Schnabel foi o pontapé inicial. Charles McArthur e outros colegas da Studley desempenharam grandes papéis na execução do projeto. Juntos, eles tiveram imaginação para ver que o obstáculo para um negócio – uma simples venda individual da igreja de St. Peter – gerou as sementes de um conjunto de transações muito mais lucrativo. Se o valor da propriedade da igreja foi em si insuficiente, a resposta foi juntá-la a muitas outras. Literalmente, eles geraram economias de escala.

[Bruno Padilha]

Que ótimo tópico!


Há alguns livros escritos pelo Donald Trump, mas estou com preguiça de procurar e colocar aqui. Procurem aí.

Muita coisa na vida é negociação, não só questões financeiras. As dicas mencionadas podem ser adaptadas para outras vertentes da vida.